各所出资企业：

　　为认真贯彻落实国务院国资委开展企业对标管理活动的精神，推动厦门市属国有企业持续、深入开展对标管理工作，提升企业经营管理水平，增强市场竞争能力，经研究，现将《厦门市属国有企业做强做优、培育国内外一流企业对标指引》印发给你们，请各所出资企业认真学习宣贯并结合实际组织实施。为更好地理解把握指引内涵，做好学习贯彻工作，要求如下：

　　一、明确对标管理目的，着力推进管理提升

　　当前，国内外经济形势严峻复杂，市场竞争日益激烈，市属国有企业加快转变经济发展方式，增强市场竞争能力的任务尤为艰巨和迫切。各企业必须创新发展理念，以国内外先进企业为标杆，通过比较、分析、判断，找出与标杆企业之间的差距，学习和借鉴标杆企业的成功经验，改善自身不足，提高企业竞争力，将对标管理有效融入到经营管理各个环节，把对标管理作为提高发展质量效益，加快转型升级的重要抓手，切实抓紧抓好、抓出成效。

　　二、动态管理对标体系，建立对标管理长效机制

　　企业应根据发展状况及对标的不同阶段，动态调整和完善指标体系，逐步扩展对标范围，使对标管理逐步覆盖各项业务和管理流程；通过对相关指标的动态比较，不断确定最优指标，确保标杆的先进性和示范性。各企业应将对标工作系统化，建立持续对标的长效机制，推动企业加快转型升级，提升企业管理水平，提高发展质量效益，增强核心竞争能力，实现可持续发展。

　　三、找准短板认清自我，明确对标重点

　　做强做优、培育国内外一流企业是“十二五”乃至更长时期市属国有企业改革发展的核心目标。各企业要在认真学习两个指引的基础上，全面准确地把握核心目标的内涵，结合制约企业改革发展的关键因素和“短板”指标，明确对标重点，努力提高企业发展质量和市场竞争能力。

　　四、科学合理对标，打造对标管理的企业文化

　　对标范围涵盖企业经营管理的各个要素体系，企业应认真选择对标要素，根据实际情况选择科学合理的对标测评方法，以达到全面准确地自我衡量、评价的目的。企业应倡导树立标杆、超越标杆理念，推动企业经营管理及员工行为相融并进，最终打造“对标、追标、超标、创标”的企业文化。

　　五、健全保障服务体系，保障对标取得实效

　　各企业领导班子、主要负责人应对对标工作高度重视，指定专门部门或机构牵头负责，将对标管理与日常管理结合，有力推动建立对标管理保障服务体系。要围绕企业战略目标和发展定位，在总结分析与标杆企业差距及其原因的基础上，选取部分关键绩效指标纳入业绩考核体系，分解落实到相关对标主体，使对标管理成为各级管理者和全体员工具有内在动力的一项重要工作，并加强对标工作的学习和培训，坚持科学对标，切实保障对标工作的效率和质量。

　　附件：《厦门市属国有企业做强做优、培育国内外一流企业对标指引》

　　厦门市人民政府国有资产监督管理委员会

　　2013年12 月28日

　　厦门市属国有企业做强做优、培育国内外

　　一流企业对标指引

　　第一章 总则

　　第一条 为指导厦门市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）所出资企业（以下简称企业）开展对标工作，促进企业做强做优，培育国内外一流企业，根据《企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规和市国资委相关文件要求，制定本指引。

　　第二条 做强做优、培育国内外一流企业，是“十二五”乃至更长时期市属国有企业改革发展的核心目标。全面深入开展对标工作，是实现这一核心目标的必要举措和有效阶梯。

　　第三条 本指引所称对标、对标工作或对标管理，指以寻找和研究国内外一流企业的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断、改进提高本企业经营管理水平的管理方法。通过对标管理，达到了解实践、明确潜力目标、激励内部组织、制定实施行动计划促使业绩显著提升的目的。

　　对标由对标主体和对标客体构成，对标主体可以是企业整体，也可以是所属企业、业务单元、职能部门、业务流程、岗位及员工等；对标客体是对标主体学习的对象，是导致卓越绩效的最佳实践者，本指引称之为标杆对象。

　　第四条 本指引所称最佳实践，指在适度范围内尽力搜集到的、通过学习借鉴能够促使效率效益最大化或显著提升的先进的经营理念、管理思想、商业模式、管理组织、流程、技术和方式方法等。本指引所称卓越绩效，指通过综合有效的绩效管理方式方法，促使组织与个人绩效得到不断进步和发展，进而使组织综合绩效和关键绩效指标达到国内外同行业一流水平。

　　第五条 市属国有企业开展对标工作的指导思想：坚持以科学发展为主题，以转变经济发展方式为主线，围绕做强做优市属国有企业，大力开展对标管理活动，构建全方位、多层次的对标管理体系，逐步建立对标管理长效机制，推动企业加快转型升级，提升企业管理水平，提高发展质量效益，增强核心竞争能力，实现可持续发展。

　　第二章 基本原则

　　第六条 高层推动，全员参与。企业领导班子、主要负责人应充分认识开展对标工作对于做强做优、培育具有国内外一流企业的重要性，采取有力措施积极推动，促使对标管理成为提升企业经营管理水平的一项重要举措，成为各级管理者和全体员工具有内在动力的一项重要工作。

　　第七条 整体推进，突出重点。既要将对标管理与企业日常管理有机结合，全面开展对标，又要找准影响关键业务流程、绩效提升的薄弱环节，通过与最佳实践对标，推进管理创新，以带动整体经营管理水平提升，实现跨越式发展。对标工作重点应放在提升经营管理水平最重要的指标上，做强做优、培育国内外一流的关键成功领域、要素上，与标杆对象差距较大、同时对经营业绩影响较大的环节上。

　　第八条 绩效对标，追根溯源。业绩指标尤其是关键绩效指标差异往往是对标的切入点和突破口。企业应通过与标杆对象先进指标对标，了解自身差距与不足，分析自身绩效差异的内在原因，根据实际情况确定优先改进领域，引导企业持续追赶国内外一流标杆，逐步缩小差距甚至赶超。

　　第九条 动态比较，持续改进。通过对指标体系动态比较，不断确定最优指标，确保标杆的先进性，及时纠正企业管理的短板。企业应不断完善改进管理标准和指标体系，检验企业的适应性和管理的有效性，实现对标工作的闭环管理，持续完善、改进和提高。

　　第十条 注重行动，务实求效。对标内容应结合实际，由少到多，由主到次，逐渐推进。应与企业所处行业的特点、企业发展阶段特征等相适应，与企业战略规划、预算管理、薪酬管理、风险控制等日常管理工作相结合，通过不断完善各项流程和程序，做到科学、有效、规范的管理。

　　第三章 对标要素评价体系

　　第十一条 本指引所称对标要素或要素体系，指《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》（国资发改革[2013]17号，以下简称《要素指引》）中提出的公司治理、人才开发与企业文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理等。

　　第十二条 要素体系是企业用以评价自身存在差距、明晰所处位置的一套普适性标杆体系。企业要以要素体系为指导开展对标工作，以增强对标管理的目的性、系统性、针对性与实效性。

　　第十三条 要素体系可作为对标主体进行自测自评、全面分析评价改革发展现状的基础或参照，自测自评主体可结合实际确定，可以是企业自身，也可以是所属企业、业务单元。

　　第十四条 企业及其他自测自评主体主要负责人应对自测自评工作予以足够重视，明确具体领导者、组织实施者以及各要素测评的责任主体。

　　第十五条 在自测自评之前，为确保测评内容、过程和结果的科学性、全面性、系统性，至少应做到以下几点：

　　（一）认真学习研究、深刻理解相关文件特别是要素体系的内涵，明确做强做优的具体要求。

　　（二）深入研究、清楚认识自测自评主体外部环境、行业发展状况、特点、趋势和市场竞争格局，以增强测评的环境适应性和针对性。

　　（三）通过全面的“SWOT”（优势、劣势、机遇、威胁）分析，对自身有一个全面、客观的认识，明确自身发展战略、目标和重点。

　　第十六条 企业应根据实际情况选择科学合理的对标测评方法，以达到全面准确地自我衡量、评价的目的。可以采用以下方法、步骤进行自测自评：

　　（一）根据企业发展战略规划研究确定是否调整完善要素体系。对于具有行业和企业特征、要素体系未包含但对自身发展有重大影响的内容，可适当添加，并研究确定达到目标的基本标准以及实现的有效途径和关键举措等，从而形成切合实际、具有自身特色的要素体系。

　　（二）根据战略及绩效贡献、管理重心等研究确定是否设置要素权重。可以根据发展战略和业务结构、要素对经营绩效的贡献和核心目标实现重要程度等赋予要素相应的权重。

　　（三）遵循指标分层原则研究确定要素指标评价体系。对要素进行分析细化，制定详细具体的、与各个层面、部门相对应的指标体系。难以量化的要素指标，可采用里克特量表等方法进行量化评价，使评价结果可衡量、可比较和简洁明了。

　　（四）通过雷达图、综合指数法等工具方法，多维度地进行综合评价，直观分析各要素领域的优劣、与最佳实践的差距。

　　（五）针对各要素量化测评结果进行详细分析、诊断。通过差异性分析找到与发展和管理目标之间的差距并确定主、客观要素及因果关系，通过典型性分析确定对关键成功领域、要素有重大影响的因素，通过综合性分析对整体发展状况进行定位与评价，为确定重点改进的方向、采取有效措施根本上解决问题提供必要帮助。

　　指引《附录》中运用以上方法、步骤对模拟企业进行了量化测评，得出测评结果，企业及其他自测自评主体可参照进行自我测评。

　　第十七条 要素测评、诊断完成后，有关责任主体应及时形成要素分析评价的专项报告和汇总报告，报告应明确各要素领域和整体所存在的问题和短板，对问题和短板进行深度分析，找到制约发展的根本问题、确定问题解决的优先级，为进一步开展对标工作指明方向、重点。

　　第四章 对标类型及主要特征

　　第十八条 企业开展对标工作，可采取不同的类型、在不同的范围进行。根据角度、范围及对标主、客体不同，对标可分为内部对标和外部对标两大类，并可进一步细分为同行业对标和跨行业对标、整体对标和功能对标、战略性对标和战术性对标等多种类型。

　　第十九条 本指引所称内部对标，指企业内部对标主体相互开展对标活动。内部对标较外部对标具有信息收集分析、激励约束机制易建立健全、创先争优氛围易营造、最佳实践易交流推广等优势。企业应大力开展持续性内部对标，形成有效的工作体系和激励约束机制，促进内部沟通和良性竞争，培育浓厚的学习氛围，共享最佳实践和知识。

　　分子公司、业务单元或兼并重组事项较多、经营管理水平差距较大的企业，应加大内部对标力度，形成有效的比、学、赶、帮、超工作机制和氛围。

　　第二十条 既要重视同行业对标，也要重视跨行业对标。同行业对标往往具有技术业务管理流程相同相似性，指标高度相关可比，对标主体较熟悉，标杆易寻找、树立、借鉴、模仿和创新等特点与优势，有效实施可事半功倍。实施同行业对标特别与竞争性标杆对象对标，要努力克服商业敏感性数据指标难以收集等困难，在学习、借鉴基础上力争创新超越。

　　跨行业对标除通用流程可直接学习外，更可启发创新思路，促成企业在本行业率先实现突破，获取竞争优势。应广泛留意、收集、分析和学习各行业最佳实践，结合实际实施启发性对标。

　　第二十一条 本指引所称整体对标，指企业及其他对标主体全方位、多维度地与某一或某些标杆对象特别是同行业或业务结构具有相同相似性的一流标杆对象对标。实施整体对标应选择适合的标杆对象，将标杆对象整体以及各层组织和经营管理的最佳实践纳入对标体系，实施全面对标。

　　整体对标既要全面学习、借鉴，又要突出重点、有所侧重，力争创新超越，切忌不顾实际照抄照搬，平均分配使用资源。

　　第二十二条 本指引所称功能对标，指企业局部或某一功能领域、职能部门、业务流程、岗位特别是薄弱环节、短板领域与最佳实践对标。功能对标是使用较多、适应面较广的对标类型，既可单独运用，又可与其他对标类型结合运用。可根据对标主体自身情况，选择先进适合的标杆对象进行对标，以促进相关领域管理改进创新。

　　第二十三条 本指引所称战略性对标，指从本企业或战略业务单元实际出发，通过分析研究和借鉴标杆对象的使命愿景塑造、经营理念创新、企业文化培育、管理架构再造、商业模式重构以及新兴产业规划等带有根本性、长远性、全局性重大问题，帮助对标主体在复杂多变的外部环境中反思、梳理发展思路和战略。战略性对标可以是同行业对标，某些跨地域跨国别同行业商业模式等模仿创新，也具有战略性对标的性质。战略性对标也可以是跨行业对标，卓越的跨行业战略性对标往往可率先在本行业实现突破性创新。战略性对标需要高层重视并亲自推动。

　　本指引所称战术性对标，指运营管理层面的流程、环节及产品、服务等的对标，与功能对标具有交叉、重叠关系。战术性对标应与战略性对标方向一致并在其指导下进行。

　　第二十四条 对标类型的划分旨在揭示不同类型特点和优势，而类型之间有着相互联系、渗透、补充的关系。企业及其他对标主体应根据总体发展战略、对标主体不同情况、对标工作阶段、业务结构等，适时选择行之有效的对标类型包括类型组合开展对标工作，使各个层级、部门、环节和岗位绩效都能够得到显著改善与提升。

　　第五章 对标工作流程

　　第二十五条 明确方向，聚焦目标。企业在开展对标工作之初，应基于战略规划和对标要素分析评价结果，明确需提升方向，确定对标工作总体规划、方案和年度工作方案。

　　（一）在通过要素分析评价等自身现状进行全面系统分析、总结，对存在的问题有较为清晰认识基础上，制订与中长期发展战略相结合的对标工作总体规划。总体规划应包括确定企业中长期对标工作目标，明确支撑目标实现的重要、关键指标及达到国内先进、领先或国际先进、领先水平的进度要求或远景规划。

　　（二）制订落实总体规划的对标工作总体方案。总体方案应包括对标工作组织领导、对标类型范围选择、对标工作进度计划、对标管理团队职责、监控反馈制度、对标工作绩效考核体系等。

　　（三）研究确定落实总体方案的年度对标工作方案，根据对标工作总体方案和年度经营管理计划，确定对标的具体目标、类型、范围和措施。

　　各级对标主体应基于企业对标工作总体规划、方案和年度工作方案，明确自身对标工作方向、聚焦对标工作目标。

　　第二十六条 抓住关键，选好项目。根据对标工作方案，各级对标主体应统筹考虑多种因素，选择标杆项目并确定优先级。

　　（一）选择影响企业做强做优、竞争力提升、与一流企业差距突出的战略性关键成功领域、要素。可以国内外一流企业特别是同行业国内外一流企业和要素体系为参照。

　　（二）选择影响绩效提升、潜力较大且具有持久性的关键业务流程和环节。以可较快见效和战略性关键瓶颈环节为切入点和工作重点积极推进，使对标管理沿着正确的方向不断取得实效，增强员工的信心。

　　（三）选择与对标主体关联度较高、可比性较强、合作沟通较好、数据材料较易获得、改善成本较低且不存在安全保密障碍等综合设施条件较好的标杆对象和标杆项目优先推进，以利于增强可操作性，学习掌握最佳实践。

　　第二十七条 广搜信息，精析深掘。标杆对象数据信息获取是开展对标的重要基础工作，也是外部对标的难点。应广开数据信息来源并进行科学分析挖掘，按照全面覆盖、突出重点、可以比较原则，建立符合自身特点的对标指标体系，为对标奠定必要基础。

　　（一）从各种合法渠道广泛收集标杆对象数据信息，包括标杆企业公开报告（企业财务年报、社会责任报告等）、第三方（行业协会、咨询机构、专家等）提供的相关报告、标杆对象交流访谈、专家访谈、客户问卷调查与访谈、逆向工程分析以及其他渠道来源。

　　（二）数据信息收集分析应兼顾定性与定量、统筹局部与整体、考虑横向与纵向。不同的对标类型对标重点不同，所收集信息特征存在差异。战略性信息应具有全局性、前瞻性，但往往较战术性信息模糊。定性的对标，包括集团战略和管控模式等，其核心不在指标的比较，而是优劣势的把握。

　　（三）建立并利用数据库存储收集到的数据信息和对标工作历史信息，做好数据定期维护和更新，有效利用数据库及数据挖掘技术分析处理数据。企业应认识到：尽量广泛收集数据信息可为对标创造有利条件，但数据信息收集是有成本代价的，外部对标尤其是与同行业国内外一流企业对标数据信息收集往往会遇到很多困难，既要防止将数据信息难以收集作为无法或难以对标的理由，也要避免陷入过度收集、分析而不注重行动导致进度、效果受到影响的误区，充分发挥主观能动性，积极迎接挑战，努力实现创新超越。

　　第二十八条 突出重点，比较差距。根据对标指标体系，对标主体将自身现状与标杆对象逐一比较，分析差异，查找差距，对关键绩效指标进行重点分析，以全面清晰地认识自身现状，明确存在的问题和短板。

　　第二十九条 落实整改，改进创新。在综合评价和对标分析基础上，学习吸收标杆对象成功经验，制订改进措施及实施计划，采取切实的行动，并根据发展需要和对标阶段优化调整工作方案，结合自身实际实施改进创新措施，最终实现超越标杆对象、成为具有较强竞争力的一流企业的目标。

　　第六章 组织机构及保障服务体系

　　第三十条 企业领导班子、主要负责人应把对标工作作为做强做优、培育国内外一流企业的必要和有效战略举措给予高度重视，在围绕核心目标制定中长期发展战略和年度计划时，将对标工作作为一项重要的内容和支持依据，使各所属单位对标目标与分解的战略目标相结合。

　　第三十一条 企业应成立由主要负责人挂帅的对标工作领导机构，所属企业（包括控股企业）及单位也要建立相应领导机构，加大对标工作推进和执行力度。

　　第三十二条 企业应建立对标工作组织保障体系。总部及各级企业、机构应有负责对标工作的部门，形成常态工作机制，结合各种经营管理会议推进对标工作持续深入开展。

　　负责对标工作的部门的主要职责包括对标工作中长期规划和年度计划制订、对标体系的设计和管理、整体业绩对标和评估、对标绩效跟踪评估、对标管理各环节的协调，以及对标领导机构交办的其他任务和事项。

　　第三十三条 企业应健全对标工作协调机制。对标工作往往涉及多部门职能领域，为构建良好沟通协调机制，各对标项目和相关部门应明确对标工作协调人，各协调人也可组成项目协调小组做好协调工作，包括在企业内部寻找潜在对标管理研究对象、协调与外部标杆企业之间的活动安排、协调资源的分配和利用等。

　　第三十四条 各企业应结合实际情况，建立对标制度保障体系，完善包括但不限于绩效评价考核制度、对标过程监控评估制度、经验总结交流推广制度、信息发布及保密制度、法律风险防范制度。

　　企业可自愿向国资委报送对标工作方案、计划、总结报告和典型经验。

　　第三十五条 市国资委将基于企业对标指标体系选取部分关键绩效指标纳入业绩考核体系，依据《厦门市国有企业负责人经营业绩考核办法》进行考核。对于对标工作突出，成效显著的企业，总结、交流和推广先进企业成功经验，有效激励、指导和帮助企业富有成效地开展对标工作。

　　第七章 附则

　　第三十六条 本指引的《附录》对本指引涉及的有关主要技术方法和专业术语进行了说明，并运用有关技术方法对模拟企业进行了综合量化测评，供企业参照学习。

　　第三十七条 本指引由市国资委负责解释。

　　第三十八条 本指引自发布之日起施行，有效期5年。